《創業家》封面 :從100萬到2700億,小米估值暴漲背后的“生態”啟示錄

標簽:小米  生態  

文章來源:i黑馬 2015-01-22 08:00:00

文/宿藝   編輯/i黑馬

來源:《創業家》一月刊

作者:資深媒體人 宿藝

在45歲生日之際,雷軍收到一份大大的賀禮:小米完成了第五輪融資,公司估值達到了450億美元。這意味著小米超過了估值400億美元的Uber,成為全球估值最高的未上市公司。

那么,是什么讓這家僅成立四年的企業成長為中國投資領域中最能吸金的企業?小米估值為何在16個月中從100億美元暴漲至450億美元(2700億元)?“生態”兩個字無疑是重要答案。

《創業家》一月刊以生態化生存為封面,對當下的這場商業生態戰進行探討。十億美金做公司,百億美金做平臺,千億美金做生態。生態戰略下的競爭,考驗的不是企業的單打獨斗的能力,而是“打群架”的組織能力。

如今,對于處于產業鏈上的每一家企業而言,要么考慮是否要自建生態,建成一張大網;要么融入別人的生態之中,在巨頭博弈中“站好隊”。當然,我們首先來說說小米的故事。

估值暴漲路徑

根據媒體調查的公開數據,小米公司成立于2010年3月,注冊資金100萬元,其中雷軍出資90萬元,黎萬強出資10萬元。當年5月,谷歌原高級產品經理洪鋒加入,資本結構變更為雷軍79.4萬元、黎萬強10.33萬元、洪鋒10.27萬元。當年7月,小米進行增資,注冊資金升至2637.5萬元,其中雷軍2457.66萬元、洪鋒169.51萬元、黎萬強10.33萬元。

2010年7月,小米完成4100萬美元的A輪融資,估值2.5億美元。其中3000萬美元來自晨興創投、IDG資本、啟明創投,1100萬美元來自小米初創期的56名員工。而現在擔任小米科技總裁的林斌,開始進入小米科技董事會。

2011年底,小米科技完成B輪融資,融資金額為9000萬美元,估值10億美元。投資方為:晨興創投領投,IDG、啟明創投繼續跟投,新進入者為高通投資、淡馬錫以及雷軍旗下的順為基金。

2012年6月,小米科技完成C輪融資,融資金額為2.16億美元,估值40億美元。該輪融資由俄羅斯DST集團領投,雷軍旗下的順為基金跟投。

2013年6月,小米科技再次增資,注冊資本金增至5000萬元,分別為雷軍3890.11萬元、黎萬強506.06萬元、洪鋒503.33萬元、劉德100.5萬元。

2013年8月,雷軍通過微博宣布,小米科技完成新一輪融資,估值為100億美元。值得關注的是,截至目前,小米并未透露此輪融資額度,也未透露投資者名單。

2014年12月,小米宣布完成第五輪融資,融資額11億美元,估值達450億美元,投資者包括All-stars、DST、GIC、厚樸投資和云鋒基金(創始人為馬云和虞鋒)等投資機構。

據以上數據,從2010年成立迄今,小米估值基本以每年四倍的速度復合增長(2012~2013年為2.5倍)。即使其2013年估值體量已達100億美元,也未能阻擋其2014年估值增長4.5倍、達到450億美元。

那么,是什么讓小米在16個月中估值從100億美元暴漲至450億美元?小米又為何在四年中成長為中國投資領域中最能吸金的企業?答案就是雷軍現在圍繞小米手機+MIUI+電商所打造的智能生態系統閉環。

怎樣的小米生態?

按照互聯網上市公司實際市值與投資行業規則,應用級公司估值一般在10億美元規模,平臺級企業(如奇虎360)會在100億美元規模,而生態系統公司(如騰訊、阿里巴巴、亞馬遜)會達到千億美元規模。

實際上,雷軍在創立小米之初,也并未想到小米能成長為一家目標千億美元的公司。雷軍2013年之前在接受媒體采訪時曾表示:“小米的目標是成為一家百億美元公司,否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大?一次又一次復制自己沒有價值。”

以小米成立之初“硬件+軟件+服務”的“三駕馬車”模式來看,小米也就是避免成為一家純硬件公司或者移動應用公司,努力定義為一家硬軟結合的平臺型公司,此時小米對標的企業目標是看似遙不可及的蘋果公司與三星電子。

不過隨著阿里巴巴投資眾多企業,并在上市后迅速成長為一家超千億美元的公司,騰訊同時也依靠微信進行生態系統布局,國際市場谷歌、蘋果也都在2014年啟動了圍繞系統+硬件的智能家居布局,手握小米手機、出貨量快速增長的雷軍,也順應大勢宣布推出了小米智能生態布局。

2014年,小米先后投資了金山旗下游戲研發工作室西山居、凡客誠品、界面、獵豹移動、積木盒子、九安醫療、麗維家、華策影視集團、凱立德、優酷土豆、愛奇藝、美的等企業。而在此之前,雷軍通過自身天使投資、旗下順為基金以及小米風投,兩年來已投資企業超過60個,涉及手游、電商、新媒體、移動安全、智能家居、醫療、互聯網金融、影視制作、視頻網站、移動地圖、車聯網、移動家政、移動教育、智能家電等眾多領域。從這一層面看,雷軍已將對標的企業目標更換為騰訊、阿里巴巴等互聯網生態巨頭企業,而正是這一概念,將小米估值拉升至450億美元級別。

雷軍在公開場合也曾說道,阿里巴巴上市給他的啟發就是:“做一個超級大的市場,找超級靠譜的人,以及永遠花不完的錢。”從小米屢次創造高估值融資,但雷軍控股比例并沒有太多稀釋,以及小米同時從銀行貸款來看,這就是雷軍所說的“花不完的錢”。從雷軍自己做天使投資只找熟人,以及雷軍搭建的小米科技創業團隊來看,這就是他所說的“找超級靠譜的人”。而“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”,以及投資眾多不同領域的企業等,就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。

從這個角度而言,雷軍是在嘗試復制騰訊與阿里巴巴的商業生態故事。只不過,阿里巴巴講的是從用戶購物平臺向生活一體化生態系統的故事,騰訊講的是從用戶社交平臺向生活一體化生態系統的故事,而雷軍的商業故事則是從系統級別整合“硬件+軟件+云存儲”的用戶生活一體化生態系統。由此看見,小米所建立的生態系統,是比阿里巴巴、騰訊更接近商業和生態閉環的系統。如果這個商業故事最終形成通路,必將深刻影響目前獨立于系統之外的中型硬件企業和互聯網公司未來的發展,以及大量新型初創企業的命運。

中型公司進退兩難

所謂中型公司,可分為如下幾類企業:已經成熟但未建立自身生態的企業,主要包括BAT以外的互聯網企業;已經初具規模的移動互聯網企業;傳統手機企業;傳統家電企業;將被移動互聯網改造的其他傳統行業企業。

對于中型公司來說,或者選擇依附在BAT體系中獲得系統性成長(如騰訊入股滴滴打車、阿里巴巴投資快的打車等);或者選擇一個BAT沒有布局好的領域迅速做大,并保證短期內難以被復制(如奇虎360);或者嘗試自己建立一個不同于BAT和小米的生態系統(如樂視、魅族)。這也是2014年互聯網企業、家電企業、終端企業、移動應用企業頻頻發起合縱連橫大戰的原因。

在巨頭互聯網公司和快速增長的移動互聯網公司“夾擊”下,大多數中型公司近年來位置頗為尷尬,比較有代表性的是聯想、格力等傳統企業。

聯想擁有較為完整的硬件設計與制造能力,也擁有智能手機、PC、平板、智能手環等智能硬件產品線。在收購了摩托羅拉品牌后,聯想手機海外市場也已打開。但問題在于,這都沒有形成一個完整的系統整合能力,單純的硬件套路未來的命運就是被BAT、小米等生態系統所整合。變數在于,由陳旭東所掌握的聯想智能終端和服務業子公司“神奇工場”,在短時期內能夠給聯想生態帶來多大的改變和內外部沖擊。

對于傳統家電行業來說,智能家電與智能家庭在空喊十年后陡然加速。相較阿里巴巴投資海爾、小米投資美的,“落單”了的格力似乎還沒有清醒過來。智能生態這一商業模式如能成為通路,那么就像當年微軟Windows對戰網景瀏覽器、蘋果iOS對戰諾基亞一樣,會在短時間內完成新舊格局交替。格力,未來或將成為一個研究智能生態對家電企業格局演變的教科書案例。

初創公司如何應對

與已經占據了一定規模用戶和市場的中型公司相比,小米等智能生態系統對大量初創公司的影響更值得關注。

實際上,這本身并不是一個新的話題,騰訊公司也曾因借力于自身生態系統的抄襲能力,引發各類互聯網和移動互聯網初創企業爭相吐槽,并最終引發了“XX的騰訊”的業界大討論。不過與奇虎360一戰之后,馬化騰認識到了這一問題,最終開始借助資本投資或平臺合作打造新的“航母”發展模式。截至目前,騰訊已經投資或并購了100多家公司,幾乎涉獵所有的互聯網和移動互聯網服務,由此一步步建立起了騰訊的生態系統。

而小米目前更像是一個騰訊向生態系統演進的過渡期版本:與手機和小米生態結合度比較高的產品由自己來做,而其他的硬件產品對合作伙伴要求比較苛刻,并往往帶有排他性協議。而雷軍所稱的“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”也就意味著大量硬件初創企業,未來將與小米硬件產品線布局不可避免地產生交集。

其結果就是,作為初創企業要么接受小米的要求,成為其智能生態的一分子,準備做毛利率較低的“爆款”產品。要么產品被小米OEM,或者被小米入股的競爭對手沖擊市場。而這種狀況已在小米手環、移動電源、攝像頭甚至鼠標墊產品上出現了商業案例。小米手環依靠79元的定價三個月內迅速將銷量提升至100萬,深圳數家智能手環企業由此消失。而小米在推出49元的表面鋁合金材質鼠標墊后,也導致深圳首先生產這種鼠標墊的公司直接倒閉。

究其原因,作為初創企業,在缺乏市場推廣和渠道的初期,一般都會將目光聚焦在單款利潤率較高的產品。不過單一硬件產品很難抵擋小米在生態系統下的低利潤、高出貨模式。但對于小米而言,要在低利潤的情況下維持高估值,很難避免資本逐利性與簡單粗暴合作模式的打法。那么,初創企業又該如何在小米等智能生態系統的沖擊下成長呢?有過市場教訓的深圳行業人士認為:首先,要接受智能手環、電源品類的教訓,避免進入門檻較低,短時間內利潤較高,但是會很快成為紅海市場的產品。其次,面向大眾市場的產品會很容易引起巨頭企業的關注,而關注細分市場,本身有一定技術門檻的產品反而會獲得較為充分的發展空間。最后,對于移動應用類初創企業而言,盡量遠離通訊和社交這種紅海應用,并盡可能多地與終端企業達成合作,以分擔市場風險,同時也可以增加與談判企業的溢價空間。

小米生態的風險

不過,目前成長最快、概念最全的小米生態,面臨的挑戰同樣巨大:首先,國內智能手機市場首輪換機大潮已過,未來幾年都會穩定在每年4.2~4.5億左右的出貨規模。這也就意味著,20%這個三星頂峰時期都未在中國市場觸摸到的份額,也同樣會成為小米等國產品牌的紅線,8000萬將成為小米在中國市場的峰值。而在海外市場,因為專利問題,小米短期內無法完成迅速放量。而沒有了關鍵的智能手機出貨量的迅速提升背書,小米智能生態進展和小米估值增速都將減緩。

其次,在2000元小米手機價位和600~800元的紅米定價區間,小米都將面臨競爭對手越來越激烈的“肉搏戰”。而在硬件同質化的同時,各家軟件與ROM體驗也在與MIUI差距快速縮小,小米手機品類的市場風險在增大。

最后,隨著小米生態體系的迅速擴張,小米在產品層面犯錯的幾率也在迅速增大。如何控制小米生態體系的合理性增長,同時將“豬一樣的隊友”犯錯的影響控制在一定范圍內,也會成為雷軍關注的重點問題。

綜合以上信息,由于小米已經經過了五輪投資,用戶規模、市場規模、融資規模都已足夠大,諸多力量和因素都將助推小米繼續快速走下去。而基于用戶生活一體化的智能生態,也必將成為未來3~5年巨頭們競相爭奪的戰場。對處于產業鏈上的每一家企業而言,已經到了考慮是否要自建生態、自建生態能否成功、如何在巨頭博弈中“站隊”,甚至如何生存下去的時候了。

再深入》》》

商業“生態戰”時代:小公司最好的出路是成為大公司的一部分

作者:黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠

“生態系”這一概念來自于生物學,是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。商業也是一樣。商業公司雖然在這一新興行業中大量涌現,但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條,從而使得公司與公司之間,公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。

為什么要“打群架”?

通過緊密協作創造更高價值并吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下,看似簡單的產品之間的競爭,涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出:“隨著整個互聯網行業步入生態年,我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段,某一個點的得失來衡量,更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合,以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭,考驗的不是企業單打獨斗的能力,而是“打群架”的組織能力。

如何打贏“群架”?

武俠小說中,戰斗值超群的幫派(比如丐幫)通常具有兩個典型特征:高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征:第一,共贏;第二,多樣性。

共贏是齊心的基礎。對利益的追求,是人類社會發展的原始動力,在組織與組織之間的關系上尤其如此。此外,在共贏的目標下,同一生態系內部是否可能存在競爭關系?總的來說,應該是可能的。事實上,在自然界的生態系中,共生與競爭是永恒的主題。

這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題:如何控制和管理生態系?對于企業來說,構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位,從而得到更大的商業利益。

而反觀微軟,在圍繞 Windows打造生態系的時候,牢牢把握了對 Windows 的控制權,并深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動,但消費頻率主要由硬件驅動的特征,從而構建了著名的“軟件免費,硬件收費”的商業模式。

微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費,但對軟件企業免收版權費,從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶;同時,軟件的功能迭代提升了對硬件的要求,推動消費者升級硬件,為微軟帶來更多收入。

因此,一個要打造生態的企業,設計支撐生態系的價值鏈(或價值網)的關鍵,不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構,更重要的是要判斷在這一價值鏈(或價值網)上,哪些環節是適合由構造者來掌控的,并依此設計合理的商業模式。

做“群架”的組織者還是參與者?

前述關于用戶基礎及價值鏈的討論,加上如 IBM 這樣的案例,也引出了另外一個問題:做生態還是參與生態? IBM 成功地構建了生態系,但卻無法從中獲益;戴爾只是 PC 生態系的參與者,但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然,做生態是一件宏偉的大事,要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎并控制價值鏈/ 網的關鍵環節,絕非每個企業都能做到。尤其是小公司,缺乏大量用戶基礎,構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然,小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作,迅速積累用戶量。

生態思維的核心是共享與共贏,因此,誰是生態系的構建者其實沒有那么重要。重要的是,一方面能夠會聚多樣化的組織,通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值,另一方面要能在生態系中找到自己的位置,獲取自己應有的利益。從這個角度來說,這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。

生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的,也就是說,各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大,更新的速度必然越來越快,在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中,新的發展領域和發展模式將快速涌現,單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。于是,合作也就成為必然之選,生態型公司也會越來越多。道理很簡單,打架打不過了,本能的反應就是去叫人幫忙,以前的競爭是單挑,現在,“打群架”的時代來了。

(全文發表于《創業家》雜志2015年1月號,如需轉載,請聯系本刊,并標明出處。)

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